登录:
密   码:
登陆
  • 设为首页
  • 加入收藏
主题搜索
建言献策
郎平夺冠给CEO们的启示
信息来源: 中外管理   发布人: 省级管理员   发布时间: 2016-09-19 09:24:37

  8月21日,里约奥运会收官之际,中国女排时隔三届奥运并在不被看好情况下再夺金牌。一时间女排精神再次广受追捧,而更被追捧的是主教练郎平。
郎平为什么被追捧?本质上不是因为她作为运动员时如何辉煌,也不是她作为中外主教练达到了什么高度,而是在她2013年4月份前后担任中国女排主教练后的一些幕后故事。
  要到权力并捍卫权力!
这些故事的核心集中在两点:一是在中国排管中心领导邀请她担任主教练过程中,郎平坚持要求作为主教练的绝对权力,否则就不接。经过反反复复多次沟通,郎平要到了主教练作为CEO应有的权力。二十在担任主教练后上级忍不住插手时,郎平严词拒绝,以辞职相威胁,排管中心才死心,不再插手。从此,郎平才能集中全部精力,用自己的方法来训练和管理女排,于是有了再夺金牌的辉煌,也为56岁郎平的职业生涯增添了靓丽的一抹彩虹。
这虽是体育界的故事,但其实也反映了中国民营企业的现实。
在治理机制没有完善之前,权力的拥有者老板(投资人)与职业经理人的恩恩怨怨,大多都来自权责不清、治理机制不完善。就像排管中心与郎平的故事,假若排管中心拥有权力插手女排得不到制止,就会影响到日常的训练管理。等打了败仗,CEO就会抱怨老板插手,老板又说CEO无能,一笔糊涂账。
其实,我做了13年的高端猎头工作,接触了大量的高级职业经理人和民企老板,深有体会:老板一方面渴望优秀的职业经理人加盟,可好不容易请进一位老总,老板和家族成员又三不放:不放心、不放权、不放手。结果,花高薪请来的职业经理人,在磕磕绊绊中,啥也干不成,最后在纠结抱怨愤满中离开,然后到市场江湖中传播企业的负面故事。
那么作为职业经理人,如何像郎平一样要到自己应有的充分权力,进入后又如何排除老板的随意插手干扰呢?
  进入前如何看懂民企?
  为什么越拍胸脯越麻烦?
作为规范化的大企业都有一套的授权系统,非常明晰,但对绝大多数成长期的企业(尤其家族企业)来讲,权责系统通常模糊混沌,制度和情感混为一谈。但越是这样的企业,老板请职业经理人进来前,越是跟你拍胸脯,采用的还是谈生意虚虚实实那一套。老板习惯于这样,但忘记了这不是一单一锤子买卖的生意,而是请职业经理人,是鲜活的、有能量的、有影响力的人才引进,进入后还需要长期磨合、相互融入。
最近我接触一位老板,生意做得不错,做人很真诚,做事也很用心。于是生意越做越大,仅房地产板块已经有20多个项目。因此老板根本忙不过来了,事情多而复杂的程度远远超越其本人和家族成员、元老能承受和把控的范围。于是想请职业经理人。经过初步沟通,发现老板对职业经理人的要求简直就是全能的神才具备的!而授权体系采用的方式竟然是董事长-CEO-执行总裁,而执行总裁就是他胞弟,而且直接管理着业务最核心的业务。老板自己,又是从小生意一步步做起来,凡事必亲力亲为,小到一块瓷砖怎么贴,一条水泥缝怎么勾,是最一线的工兵,而且自认为自己做得最好。现在却要请一位CEO夹在中间完成CEO使命,让企业走上正规化发展之路,不止需要CEO的洪荒之力,而是神助之力了。
  为什么“一拍即合”很可怕?
很多职业经理人,对这处于种阶段的企业处于模糊认识,不知道和老板要沟通什么、不知道怎么和老板沟通,如果没有第三方专业的猎头顾问做专业对接,两人必然是一拍即合,被老板的真诚所感动,不顾自己的能力模型是否胜任和匹配。同时,老板也是一头雾水,被经理人过往的大企业经历光环所吸引,一味要勾经理人进来。于是两人就你好我好大家好,专捡好的、愉快舒服的内容沟通,丑话一句不提,生怕错过了这桩美好的婚姻,关于权责利啥也不谈。
  为什么老板把CEO当秘书用?
其实很多民营企业的老板,明说是请职业经理人过来做CEO、总裁、执行总裁等,其实进入后,也不知道怎么用。经理人很快会发现,自己被老板当做了大秘书来用,什么上传下达、文字处理、安排事务、公务接待、陪喝酒等,责任给了一堆,但权力毛也没有!财务审批权、人事的安排权、事情的决策权,统统是零!你说这个CEO调动谁来做事?如何做事?只有自己靠最原始的体力、精力、专业知识、经验、资源来破解组织内部的复杂关系问题,这问题远远超越了CEO的范畴,比如:家族成员之间的感情纠葛、利益分配,乃至情人之间的关系等等。这时,职业经理人会困惑:企业怎么是这样干活的?其实很多民营企业根本没有进化升级到做企业的级别,职业经理人对此现实要有清醒认识。
  进入前如何要到权力?
  先让老板对入职有个概念
作为职业经理人CEO,进入企业前应初步明确自己的责权利,要干什么事,怎么干,时间进度表是什么,资源安排有哪些?至少你的追问让老板过过脑子,对大致的路子要清楚有概念。大多民营老板总不切实际地认为找个牛叉的CEO,两三个月就建成了组织系统,因为老板没有概念,不知道企业变革需要多大阻力,更不知道这阻力主要是来自于老板本人。经过你与老板的大致沟通,也可验证一下,老板升级企业管理是真还是假,愿不愿意动真格。不少老板只是最简单的生意人,并且以能赚钱自居,嘲笑经理人的系统经营管控理念,请经理人来只想聘用经理人建系统的好处,多赚钱、赚大钱,没有想到建立经营管控需要花费时间成本,以及首先约束的是老板四随:随意、随性、随心、随便。
  权力方案要有备忘录
有些老板往往在经理人进入前,满口答应经理人的一切要求。如果是这样,你千万别天真,还是通过细致深谈来摸摸老板的底,至少给老板一个概念和大致方案,比如明确自己接收权力的顺序及时间表,比如:先接基础的权力,职务,座位排序,参加什么会议,在什么场合可以讲话,要做什么事情,时间安排是什么,多长时间后或干到什么程度接什么权力等等,大致有个安排。对这些权责利,最好有个备忘录。当然如果你担心老板会认为自己太较真的话,最好让第三方比如专业的猎头顾问帮助起草。毕竟自己卖自己很多事情不好意思提出。很多情况下,组织内部的人力资源也会帮起草一份这样的备忘录,但内部人遇到冲突时往往会失去公正性,更重要的是人力资源总监也会离职。
  进入后如何落实权力?
进入后如何办?进入前你是人才,进入后你就是员工,组织有很多明规则和潜规则。无论是如何规则,进入后得干事,得深入下来,蹲下身来,用心干事,一步步来,通过知情、做事,把自己的权力落到实处。千万不要飘着,更不要拿进入前与老板的沟通备忘条款作为尚方宝剑来压大家,因为进入前的沟通只是你与老板的沟通,员工不清楚,老板的家族成员也不清楚。所以进入后,你没有必要把与老板沟通的内容第一时间告诉大家,老板也不会傻到这么做。
你唯一要做的就是通过具体的做事,把老板授予的权力落到具体的日常工作中。通过一件件具体的事把自己的权力巩固下来;通过专业地做事,把自己的权力巩固下来;通过带领大家打胜仗,把自己的权威树立起来。如果你以为老板口头上或纸面上写明你的权力,你就拥有了这些权力,那只能说明你太书生意气,不适合做CEO。真正的权力除了老板和董事会的授权外,根本还是自己打拼落实下来的。这就是成长型的民营企业的现实。
而在巩固权力和树权威的过程中,常会遭遇以下问题:老板插手;下属越级汇报。
  老板主动插手怎么办?
老板总是喜欢插手,主要原因是:一是老板长期养成的习惯爱一竿子捅到底;二是看不惯别人做事的方式,总认为自己做事的方式最好;三是不放心,过不了信息关,总想通过插手了解些信息。
作为职业经理人如何应对?老板一旦插手,应主动与老板沟通,注意沟通方式给老板留有面子:自己是怎么做,为什么这么做,老板插手会带来什么样的危害,并告诫老板:到此为止,不要插手了。如果老板第二次再插手,就应态度坚决,须以辞职来作为谈判筹码,或以自己把此项工作交由老板做,自己不做了。否则老板还有第三次、第四次,搞得你无法推进下面的工作。
当然,最有效的办法,还是积极主动沟通。尽管老板授权你的责权了,但还是主动与老板沟通,尤其在重要事情方面与老板沟通,形成方案,让老板认可或知晓方案,老板心里有底。做事的过程中,关键的时间、节点,还是要让老板认可你的过程,及过程中节点转换的思考和再决策的过程。做完事以后,也要与老板沟通,让老板认可你的结果,不但是业绩摆在那里,还要做评述。因为同样一件事,一万个人会有一万个看法和评述。所以,做完一件事情,一定要主动与老板沟通。在成长型民企做经理人,积极主动与老板沟通,是必修课。
  下属越级汇报怎么办?
下级越级与你的老板沟通怎么办?老板的家族成员、元老重臣故旧,习惯了与老板汇报工作,陡然你插了进来,横在了他们与老板之间,他们肯定心里不舒服,让他们愉快地向你汇报几乎是不可能的事情,这是人之常情。尤其你进入初期,他们会情不自禁地越过你向老板汇报,老板顺其自然地就听了他们的汇报,替你做了决策。但你做了CEO,做了他们的领导,必须有效解决这个问题,不然就等于下属插你的手。换个角度看,就是老板被动插你的手。这一插手,你作为CEO,必有的知情权就被剥夺了,这是空降职业经理人最基本的权力。但如果就此发火,给下属难堪,下属自然不高兴,甚至可能到老板哪里添油加醋地报告你的是非去了,反而更麻烦。那怎么办呢?
两头做工作。首先向上做工作,和老板沟通:“过去他们向你汇报习惯了,可以理解,但为大局长远工作着想,请老板您做两个工作:第一当众宣布,我分管工作,并明确汇报路线;第二,下属如果越级向您汇报工作,请叫我来一起听听。”如果老板做到了这两点,下属保证不再越级汇报了。其次向下做工作,主动询问下属有哪些工作需要帮助的,下属如果比较难为情,或自己由于信息不对称,刚接手工作,不熟悉,就主动和下属沟通分析,然后和下属一起到老板那里汇报工作。经过这一次,你就全部掌握了信息,就为主动决策提供了信息基础。只要你真心帮助下属,用自己的专业帮助下属工作,下属会认可你的;遇到自己不懂的,真诚请教下属,下属会真心喜欢上你;你由于信息不对称,把握不准的,就与下属一道主动找老板汇报,下属也乐意。这一招非常有效。
如果有人还是背着你偷偷向老板汇报正常工作内容,那你就得单独找老板谈,是否让那位下属今后单独向老板汇报。老板一般是不会同意的,肯定是明确向你汇报的,这样就不会出现被动越级了。当然也会有非常隐秘的事情,老板安排你的下属做你不需要知情的事情,这事会有,也是偶尔为之,不是常态。你也不必计较。
  经理人权力失控怎么办?
反过来,对老板来说,如对经理人不监督到位,必然出事。不要相信自觉。
  监督松紧适度
现实中,老板们很多是从最基础的生意做起来,江湖侠义味重,看了优秀的职业职业经理人,就过度兴奋,就授权过度,完全放松监管。有一位老板,聘请了一位大咖级经理人,非常强势,老板完全信得过,把全部权力放给空降CEO。我建议他,应该把审计中心归老板自己管辖,老板说没事,放心让CEO干。结果第四个年头干出事了,不仅无法收拾,甚至想收回监管权也很难了。这就是授权过度,不要相信自觉,要靠治理机制,一定要有监督机制,分权机制。既要充分授权,又要防止授权过度。权力一定要有监督,任何权力一旦失去了监督,出事都是早晚的。
  谨防监督时间窗口
 
老板关于对权力的监督还存在一个常见问题,就是经理人刚进入时,监督很严——其实经理人刚空降来,人生地不熟,还处于弱势地位,一百双眼睛盯着,即使他想犯错误,也没有机会——然而,等在企业混了两三年后,混熟了,大家都了解信任了,具备了犯错误的条件和土壤了,老板反而不再严格监督了。这就搞反了,正确的做法是对新来的人,组织监督适当放松,让其放开手脚干。等大家彼此熟悉了,则应该加强监督,严格按流程制度办事。这样大家都避免犯错误。

此外,很多民营老板误把安插亲信眼线克格勃、听小报告作为监督机制,实在太低级幼稚了。监督机制就是通过技术防范、流程优化,确保经理人不能犯错误;严格制度设计,经理人不敢犯错误;通加强文化建设,让经理人不想犯错误。


联系我们  |  加入收藏  |   设为首页   |   给我留言
Copyright(C) 2008 hebgcc.org.cn. All rights reserved.
经营许可证号:冀ICP备05030501号
河北省工商业联合会 (C)版权所有
法律顾问:河北冀华律师事务所
网站管理:河北省工商业联合会信息中心
技术支持:河北昱泰天成电子科技有限公司
总访问量:
首页访问计数器